創(chuàng)新呼喚自我顛覆（各抒己見）

　　源于內部、自我顛覆式的創(chuàng)新，顯得更加彌足珍貴。因為，既有的思維慣性、現(xiàn)有體制機制的束縛，都會制約顛覆性創(chuàng)新的萌芽和生長

　　“最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢�！辈痪们�，華為總裁任正非的一次內部講話引發(fā)外界關注，他支持無線產品線組建“藍軍”、挑戰(zhàn)華為現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式、力爭“打敗華為”的提法，更讓人眼前一亮。

　　無獨有偶，騰訊董事會主席馬化騰日前在談及微信成功經驗時也坦言，微信這個產品，如果不出在騰訊，不是自己打自己，不是頂著手機QQ部門的反對堅持做下去，而是由另一家公司率先推出，騰訊“可能現(xiàn)在根本就擋不住”。

　　“主動打破自己的優(yōu)勢”、“自己打自己”，是成功企業(yè)保持創(chuàng)新力和行業(yè)領先地位的手段之一。伴隨著以移動互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算為代表的信息化浪潮持續(xù)推進，創(chuàng)新門檻降低、新商業(yè)模式層出不窮，這都為創(chuàng)新提供了土壤。正如馬化騰所言，無論曾經多么領先的創(chuàng)新應用，都存在持續(xù)創(chuàng)新的空間，也存在被顛覆的可能。那么，究竟什么是顛覆性創(chuàng)新？它又從何而來呢？

　　按照顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森的定義，如果一項創(chuàng)新能夠打破原有的行業(yè)生態(tài)，就可以稱之為顛覆性創(chuàng)新。比方說，把原先很貴的東西做得很便宜，把收費的東西做成免費，把稀缺的東西變得很容易獲得，或者把糟糕的客戶體驗變得完美……因此，顛覆性創(chuàng)新并沒有想象中那么神秘，它并不是從無到有的發(fā)明，而是眾多微創(chuàng)新從量變到質變的演化結果；它起初可能并不完美，但是，它帶來的嶄新的用戶體驗和用戶價值，它開創(chuàng)的嶄新的商業(yè)模式，將影響行業(yè)未來的發(fā)展走向。

　　顛覆性創(chuàng)新的產生大致有外部和內部兩個維度。來自于外部的顛覆，典型的例子是特斯拉汽車，它的CEO艾倫·穆思克完全沒有任何汽車行業(yè)從業(yè)經驗。也正因如此，他可以摒棄汽車行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展思路，選擇電動豪華轎跑車切入高端市場，用硅谷IT行業(yè)的發(fā)展理念、前沿技術和商業(yè)模式，為Model S車主打造了異于競爭對手的嶄新產品體驗和創(chuàng)新價值。

　　如果說，來自外部的顛覆性創(chuàng)新需要些魄力和運氣的話，源于內部、自我顛覆式的創(chuàng)新，就顯得更加彌足珍貴。因為，既有的思維慣性、現(xiàn)有體制機制的束縛，都會制約顛覆性創(chuàng)新的萌芽和生長。尤其對于行業(yè)龍頭企業(yè)，如何盡可能地延長領先技術帶來的行業(yè)地位和超額利潤，往往會成為管理層追求的目標。不幸的是，實踐中保守的戰(zhàn)略根本無法抑制外部顛覆性創(chuàng)新的產生，反而讓自己喪失了再度引領潮流的機會�？逻_如此，索尼如此，諾基亞亦如此。

　　創(chuàng)新呼喚自我顛覆，更呼喚支撐顛覆性創(chuàng)新由內而生的制度保障。華為搭建“紅藍軍”對抗體制和運作平臺，并明確提出“要想升官，先到‘藍軍’去”的做法，彰顯了一個創(chuàng)新性企業(yè)未雨綢繆的憂患意識、打破現(xiàn)行格局的遠見與勇氣，為其它企業(yè)永葆創(chuàng)新動力提供了借鑒。期待更多創(chuàng)新企業(yè)擁有自我顛覆的勇氣，更期待顛覆性創(chuàng)新源源不斷地涌現(xiàn)。

　　《 人民日報 》（ 2013年12月02日 19 版）

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