二次創(chuàng)業(yè)繪藍圖，實現(xiàn)華圖再騰飛

文/易定宏(董事長)

說到二次創(chuàng)業(yè)，我先說兩個故事兩個人。

一個是萬科的郁亮。去年萬科董事改選，郁亮接替王石成為萬科的董事長。事實上，郁亮早就是萬科的“宰相”。2001年，郁亮就正式擔任萬科總經(jīng)理。郁亮是1965年的，當總經(jīng)理那年才36歲。這些年來，一直是王石負責(zé)指揮，他負責(zé)拼殺。郁亮當總經(jīng)理的時候曾經(jīng)說過和王石的分工：王石負責(zé)不確定的事情，他負責(zé)確定的事情，也就是抓落實。

他剛當總經(jīng)理時，萬科年銷售額不過63億，當然在行業(yè)里面算比較好的。當時，郁亮提出在10年內(nèi)做到銷售額千億的目標!王石看到他的計劃嚇一跳，并提醒他要沉住氣。不過郁亮的計劃并不是信口開河，他用實際行動來證明并將其實現(xiàn)。2012年12月，萬科實現(xiàn)了銷售面積830萬平方米，突破1000億銷售額大關(guān)，提前四年實現(xiàn)了千億計劃。到了2015年，萬科的銷售額已經(jīng)到了3000億，2016年應(yīng)該超過4000億�？梢赃@么說，他用了16年的時間為萬科實現(xiàn)了200倍增長。

再說說格力電器的董明珠。從她進格力算起，用了15年的時間，從一名基層業(yè)務(wù)員成長為格力的總經(jīng)理，當年，董事長朱江洪大力推薦董明珠當總裁時，曾經(jīng)遭受過很多的質(zhì)疑，主要是很多人說她脾氣壞、獨斷、驕橫，但事實證明她和董事長朱江洪，創(chuàng)造了我國商界獨一無二的奇跡。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從

1995年至2005年，連續(xù)11年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。她把一個面臨虧損的企業(yè)，做到了世界500強，成為了中國家電的“大哥大”。2012年，朱江洪退休，董明珠正式被任命為格力集團董事長。董明珠三次入選《財富》雜志“全球50名最具影響力商界女強人”，2007年入選“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”，2011年，獲得年度“中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖獎”。

說這個兩個例子的意思是想告訴大家，企業(yè)管理層的新陳代榭很正常，企業(yè)是年輕人的舞臺，長江后浪推前浪，一定是一代更比一代強，一代更比一代旺�，F(xiàn)在，華圖教育新任總裁李曼卿同志的上任，標志著“80后”新生代力量，已經(jīng)走上華圖教育的最高管理層�？梢赃@么說，從此，華圖教育就是你們“80后”“90后”的天下。如果說，我和褚峰書記、仕友總裁、品友總裁等管理層實現(xiàn)了華圖從0到1轉(zhuǎn)變的話，那么，曼卿總裁帶領(lǐng)一批年輕的高管，今后就要實現(xiàn)華圖教育從1到2，甚至到10到

100的轉(zhuǎn)變。我對曼卿總裁是充分信任的，今后華圖教育的事就由他來抓落實。華圖是一個非常朝氣蓬勃的企業(yè)，一直推崇的是讓有能力的年輕人來管理。公司也一直在推動領(lǐng)導(dǎo)層在45歲要退下來，不再像以前一樣在一線拼殺，要把舞臺交給年輕人。為什么這么做?我想這是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要，也是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。我相信，華圖教育在曼卿總裁的帶領(lǐng)下，一定能夠迎來加速度的發(fā)展，迎來屬于華圖人的下一個輝煌。

華圖要做成百年企業(yè)，需要不斷有新鮮血液的注入，也需要不斷地讓年輕人走上舞臺。我最欣慰的事，就是能看到華圖沒有我，或者沒有在座的我們?nèi)魏我粋�，她依然能夠穩(wěn)步前行。華圖作為行業(yè)的驍楚，眾多的競爭對手都在緊盯著我們，也有很多之前名不經(jīng)傳的同行業(yè)公司發(fā)展很快，對我們的業(yè)務(wù)構(gòu)成一定的影響。我們現(xiàn)在最需要的是團結(jié)一心、齊心協(xié)力、擰成一股繩。希望大家像支持我一樣支持我們年輕的總裁。我們講執(zhí)行力，不是對哪個人的執(zhí)行力，而是對整個企業(yè)決策的執(zhí)行。所以，一旦決定了的事就要堅決執(zhí)行，沒有條件可講的，這是一條鐵的紀律。

所以在這個關(guān)口，我還是要強調(diào)華圖致勝的三大法寶。

第一個，有高度的執(zhí)行力。我們常說一個人成功的兩大要素：一個是思考力，一個是執(zhí)行力。思考力就是你想得到，執(zhí)行力就是你做得到。一個人心里能想得到，行動上能做得到，你說干什么不行?很多人都知道，美國有一個大學(xué)叫西點軍校，他們培養(yǎng)的企業(yè)家和軍事人才最多。為什么?因為他們培養(yǎng)出來的學(xué)生執(zhí)行力最強。再看看我們國內(nèi)一些傳統(tǒng)的企業(yè)家:王健林、柳傳志、任正非、任志強、王石等。他們都有一個共同的特點，都是從軍隊鍛煉出來的。這些人之所以能成為偉大的企業(yè)家，執(zhí)行力是很重要的一方面，當然，還有一方面是他們通過部隊教育訓(xùn)練，知道政策、法律的邊界，所以做事不會逾界。有的企業(yè)家為什么在政策和法律面前把握不好呢，因為他們沒有邊界，沒有底線。所以我特別喜歡部隊，我有很多軍人朋友。他們常問我為什么喜歡部隊，我說希望在企業(yè)管理上更多地借鑒軍隊的管理文化。在華圖二次創(chuàng)業(yè)的當口，重申執(zhí)行力的重要，就是希望大家工作狠抓落實，第一時間抓落實，切實把語言變成行動，把承諾變成成果。

第二個是高度的分享主義。為什么還要提分享主義，我就是想告訴大家，二次創(chuàng)業(yè)也好，三次創(chuàng)業(yè)也好，只要公司發(fā)展好了，利益是大家的，不是我易定宏的，也不是曼卿總裁的。華圖能取得今天這些成就，是所有員工不懈努力的結(jié)果，華圖的成果當然要惠及每個員工。在信息化、互聯(lián)網(wǎng)時代，你想自己一個人當老板是很難成功的。華圖正因為想清楚這些了，所以提倡高度的分享。你看我們?nèi)A圖就是這樣的一個企業(yè)，現(xiàn)在那么多人實現(xiàn)了財富自由，這都是分享的結(jié)果。華圖實行分享以后，公司員工的心就齊了，大家心往一處想，勁往一處使，同心協(xié)力、同頻共振，一起把企業(yè)做大做強。當然，通過分享有更多的眼睛鼓勵我前進，也監(jiān)督我別犯錯。因為企業(yè)是大家的，公司上下都希望企業(yè)做得更好。分享還有一個重要意義，就是能讓企業(yè)家知進退，我們很多企業(yè)家都不知進退，中國很多企業(yè)家有個共同的特點，就是不把這個企業(yè)做死誓不罷休。是什么原因呢?那是因為不分享。西方企業(yè)家最自豪的是什么，并不是他們把這個企業(yè)做得多大，他賣過多少企業(yè)，最厲害的企業(yè)家是做一個企業(yè)成功了，然后把它賣了，第二個企業(yè)又做成功了，又把它賣了。因為做成一個企業(yè)是需要機會很多的，你的能力很富足了，那才真說明你厲害。

第三，是海納百川的包容主義�，F(xiàn)在“80后”高管已經(jīng)走上華圖教育的前臺，也越來越多的各式各樣的人才加入華圖，這個時候更需要包容。因為我們有個重要的理論，就是群落理論。企業(yè)就是一個群落，里面有聽話的，也有不聽話的，有順意的，也有不順意的。就像一個交響樂隊，假如只有一種演奏，那不叫交響樂，一定是有吹笛子、有彈鋼琴的，也有吹薩克斯的，以及各種各樣的樂器。假設(shè)你做企業(yè)，想做一個像交響樂隊這樣的企業(yè)的話，我覺得應(yīng)該是包容的。所以，我會經(jīng)常跟華圖校長說，校長稱職不稱職，要看你這個分校有沒有比你能力更強的員工，只要是有的話，我覺得這個校長做得好。那很多人說教會徒弟，餓死師傅，提拔一個好的上來了，那我不被淘汰了，能用人就是你最大的能力，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，一個管理者，他最大的能力在于用人。所以一個企業(yè)有多大，其實跟這個企業(yè)家的心有多大是有關(guān)系的。這個心具體一點，就在于他的包容度。

總之，我想告訴大家的是，公司無論發(fā)展到哪個階段，這三大致勝的法寶是絕對不能丟的。這是華圖致勝的利器，也是華圖代代相傳的傳家寶。