鄭文照與華圖結(jié)緣已滿十年

2008年秋天是個令人萬分激動的收獲季節(jié)

8月8日晚，鳥巢上空五彩斑斕的焰火映紅整個北京

9月25日，神舟七號飛船發(fā)射升空

翟志剛邁出了有史以來中國人行走太空的第一步

在此期間

全國各地慶祝改革開放三十周年的紀念活動正此起彼伏

波瀾壯闊的畫面彰顯著一個國家的變遷和磨難

一個時代的偉岸和壯觀

就在這個時候，正在廣東財經(jīng)大學讀大三的鄭文照

也謀劃著自己的未來

出人意料的熱，生性活潑好動的他

竟在一家名叫華圖的公司一呆就是十年

|金牌校長專題系列一|

鄭文照：從“地面渠道的開拓者”

到“科技化再造的狂熱粉絲”

1

從校園代理到北上京城

在鄭文照的記憶里，加入華圖，有兩個記憶深刻的時刻。

第一個入職日子是2007年11月，鄭文照通過面試成為華圖校園服務專員，在廣東財經(jīng)大學為華圖做校園招生代理。

當時鄭文照已經(jīng)為英語、司法考試、考研等多家培訓機構做校園代理，在代理圈里也小有名氣。華圖最初給他的印象僅僅是公司不大，但人很好，很親切而已。

直到鄭文照接到一個陌生的報名咨詢電話，開始了解華圖。電話是他的同屆的同學打來，因為鄭文照從來沒有聯(lián)系過這名學員，就很好奇跑到宿舍追問，才知道這名學員是打電話到華圖前臺咨詢課程，公司說廣東財經(jīng)大學有鄭文照在做代理，并給了他聯(lián)系電話。“這件事情很讓我感動，其他機構都是想方設法剝削校園代理，華圖卻會幫校園代理推薦學生，覺得華圖是家有誠信、很規(guī)范的培訓機構”，鄭文照回憶。

第二個入職日子源于2008年12月初的一個中午。時任華圖廣東分校校長的張仕友給鄭文照打電話，說他要調(diào)回北京工作，組建華圖公職事業(yè)部，問鄭文照是否愿意到北京工作。

“這個選擇對我來說很突然，因為我已經(jīng)拿到了廣東物資集團和中國移動offer，給的薪酬也很高;另外對于工作地點，我從來沒有想過廣州之外的地方。但華圖和平臺的確讓我心動，我跟張仕友老師說給我時間考慮一下”。

每個人都有夢想，有人將它藏于心底，有人義無反顧的追求。“人之一生，實際上是在不斷地做夢、追夢，并不斷努力使夢想成真的過程。當時覺得華圖就是我夢想成真的開始的地方”，鄭文照回憶。

一周以后，2009年1月3日，鄭文照下定決心，第一次做上火車，一路北上來到了北京，入職華圖。2009年1月4日，這一天也成為鄭文照在華圖花名冊上正式入職日期。

2

初到北京，攔董事長的車上班

對于初到北京的記憶，鄭文照充滿懷念：“當時住在香山腳下干部管理培訓學院，公司很多高管也都住在那里。我每天早就往小區(qū)大門口一站，董事長易定宏開車出來我就攔他的去上班，張仕友開車出來我就坐他的車。易總剛剛買了新車，有一次他在開車，我在舒服的車上睡著了，易總就調(diào)侃我說你很幸福啊，我都給你當司機”。

創(chuàng)業(yè)團隊不僅有浪漫，更多的是苦中作樂。

2008年，華圖已經(jīng)完成了在全國除港澳臺外所有省會城市的布局，華圖面對的難題是如果將分校進一步下沉到地級市。鄭文照作為華圖公職事業(yè)部第一個市場板塊的員工，參與了公司的每一場大的戰(zhàn)役。

2009年上半年，鄭文照幾乎是在出差中度過的，當時很多分校總共不到10個人，開拓地市級城市人手不足，要靠總部支援。半年的時間，走遍了山東、廣東、廣西、云南、浙江很多城市。

“開拓云南紅河那一仗打的很漂亮，三天時間就招了96個學員，基本奠定了在華圖在紅河的壟斷地位，一直保持到現(xiàn)在”。

在現(xiàn)在看來，2009年華圖的擴張速度是一個奇跡，背后是華圖團隊詳細的規(guī)高效的執(zhí)行力和卓越的領導。“一個人想要成長，就必須具備相信自己能夠在成長道路上創(chuàng)造奇跡的能力，無法無法預測未來，就要在成長道路上不斷前進，克服一個又一個困難，奇跡才會出現(xiàn)”。

3

再次南下，決勝云南

2012年，鄭文照已經(jīng)是華圖分校管理中心和運營中心總監(jiān)，但他卻決意離開北京，去分校工作。

“因為在總部需要協(xié)調(diào)和平衡的東西太多，每天都忙于各種會議，我很樂于接受新的東西，讓我在同一件事情上單調(diào)的重復工作，對我來說是不會有興奮感的。我還是喜歡沖鋒的一線的感覺”，鄭文照回憶。

鄭文照的選擇是地理位置并無優(yōu)勢、分校過往業(yè)績也不起眼的云南。當時運營培訓市場小機構眾多，競爭環(huán)境惡劣，分校組織氣氛比較差，員工離職率非常高。

經(jīng)過一番調(diào)研后，鄭文照的第一步棋就是給團隊重建希望，告訴團隊未來在哪里，工作在這個團隊里能獲得什么。為此鄭文照花了一個月時間，把云南分校所有業(yè)務數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)、招考信息研究透，給員工講授明確的發(fā)展方向。“團隊有了希望、有了愿景，成員才能承擔責任，才有不斷進取的動力，只有讓每一個成員都認識到事業(yè)的未來，他們才能心甘情愿的貢獻自己的力量，否則就是短期打工的心態(tài)，再好的激勵政策會不會有作用”，鄭文照解釋說。

鄭文照的第二個辦法是明確考核激勵方案，包產(chǎn)到戶，讓每個人都覺得在干的每一份活兒是我自己的。

“團隊并不是人與人的簡單聚集，而是人才與人才的完美協(xié)作。在團隊里我不是命令型的領導，但是在初創(chuàng)期，團隊負責人當甩手掌柜肯定是不行的，首先要自我管理，其次在很多方面必須要親力親為”。

鄭文照把帶個團隊分三步走：第一步是我干你看，這是最苦的階段，因為員工是張白紙，是相互信任和適應的過程;第二步是我?guī)е�你干，這是員工學習的過程;第三步才是我看著你干，是放權和授權的過程。

“校長必須要關注并教會員工如何更快的成長，給員工做好引導和服務，這才是一個分校發(fā)展最核心的動力。為此，校長要不斷學習，做好表率，在思想上時刻走在行業(yè)的前端，這樣每個團隊成員才能認識到與時俱進的必要性。要就像你帶領隊伍走萬里長征，如果你的戰(zhàn)士都沒有鞋穿，指揮員也一定會死在路上”。

鄭文照的三板斧取得了成功。近幾年來，云南分校從默默無聞一躍成為全國前十的分校。對此鄭文照并不滿足：回頭看來，很多分校所取得的成績，往往來源于突發(fā)的大規(guī)模招考，其實就是躺著賺錢。這種優(yōu)勢并不牢固，容易陷入一種惰性當中。就像一只掉進米缸里的老鼠，每天只吃嘴邊的米而不思進取，等哪天把米吃光，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)再也跳不出這個米缸了。

“全國最好的分校除了業(yè)績最好外，還有兩個關鍵的要素，第一是要涌現(xiàn)大量的人才，做公司的黃埔軍校;第二是要產(chǎn)生先進的經(jīng)營方法論，培育新的產(chǎn)品和項目，做公司改革的標桿和試驗田，這是每個華圖校長努力的方向”。

4

科技化再造的狂熱粉絲

到2013年，鄭文照已經(jīng)兼任了云南、貴州、四川、重慶四個地區(qū)的校長。在分校建設上，鄭文照一直的推崇的還有運營的敏捷。他認為招考的需求、技術的更新，產(chǎn)品的設計都是瞬息萬變的，校長必須用最快的速度去抓住這些信息，去找到最佳的應對方式去采取行動。這和目前華圖的科技化、信息化再造的出發(fā)點不謀而合。

他是華圖地面渠道的建設者，也是華圖科技化再造的狂熱粉絲。

面對互聯(lián)網(wǎng)時代更復雜的運營管理，鄭文照認為，最重要艱難的工作，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的運營思維，而是要分析這種思維方式背后的本質(zhì)，也就是對所處生態(tài)圈的系統(tǒng)性思考。就像彼得德魯克所說：“世界上最無用、甚至最危險的情況，就是雖然答對了，但是一開始就問錯了。”

順豐一夜之間將配送網(wǎng)點改成了嘿客店，從原本的物流轉(zhuǎn)化為新零售業(yè)態(tài)。雖然店面裝修和營業(yè)方式變了，但人員的服務能力的轉(zhuǎn)變并非一朝一夕能夠完成，嘿客的店員普遍缺乏零售業(yè)態(tài)的營銷能力和服務意識。

鄭文照分析說，“華圖的優(yōu)勢是不僅擁有遍布全國的網(wǎng)點，能為學員提供便利服務的資源保證，同時華圖也建設并積累了線上運營的平臺和經(jīng)驗，我們的目標是通過互聯(lián)網(wǎng)運營的思維，將網(wǎng)點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為線上服務能力，緊盯市場、強化運營、把握節(jié)奏，才是制勝之道”。